• “总觉得项目好像没能顺利进行……”
• “发生故障了，但不知道该从何入手……”
• “在会议上被问到‘问题点是什么’，却无法顺利地表达……”

各位新人项目经理（PM），是否也有这样的烦恼？
项目中问题在所难免。

这时，你常会听到资深PM说“把问题转化为课题”这句话。
但是，“问题”和“课题”到底有何不同呢？

阅读本文，你将获得如下好处。

• 你将明确了解到“问题”和“课题”的区别。
• 你将理解为何将其视为“课题”如此重要。
• 你能逐步学习到明天就能使用的课题管理基本方法。
• 这将成为你的项目顺利推进的契机。

一起培养将“遇到难题……”转变为“该这么做”的技能吧。

在推进项目的过程中，你会经常听到“问题”和“课题”这两个词。
它们看似相似，实则含义不同。
意识到这种区别，是成为优秀PM的第一步。

我最初理解到“问题”和“课题”是不同概念，是在一次培训中，使用上图进行讲解时。
直到现在我仍记忆犹新，并在向他人解释“问题”和“课题”的区别时参考这一点。

图表的横轴代表项目的时间流逝，纵轴表示项目的产出量。
蓝线代表在项目规划时设定的目标产出量，即“理想状态”，绿线则代表当前的产出量，即“现状”。

问题是指**“理想状态（目标）”与“现状”之间的差距（Gap）**。
如果不加以处理，就会阻碍或有可能阻碍项目目标的达成，指的是“令人棘手的状况”或“不理想的状态”。

可以表达为问题 = 目标 - 现状。

它通常指负面状况、事件或征兆，要么已经发生，要么即将发生。
例如，以下情况可视为问题。

• 进度比计划落后
• 测试中出现大量缺陷
• 收到客户投诉
• 团队成员的积极性下降

• 往往只是抱怨现状
• 很难形成具体行动
• 在最糟糕的情况下，项目可能陷入停滞，甚至走向失败

“课题”是为了解决“问题”，也就是为将现状转变为理想状态而采取的具体行动（Action）。
换句话说，即为消除导致问题的原因而进行的具体措施。

它具有解决和达成的未来导向，带有积极的含义。
可以明确接下来要做什么，明确具体行动或方针。
例如，以下为课题示例。

• （针对进度延误的问题）“识别延误原因并制定恢复计划”
• （针对缺陷导致的质量下降问题）“对发现的缺陷进行优先级划分并制定修复计划”
• （针对失去客户信任的问题）“迅速向客户道歉并传达应对方针，以达成共识。”
• （针对因成员积极性下降而造成离职的问题）“对团队成员进行1对1沟通，掌握状况并讨论对策”

• 可以明确应该做什么
• 更容易与团队一起制定具体行动计划
• 成为推动项目向前的动力

问题： “房间很热”（目标：凉爽的房间，现状：炎热的房间。这个差距就是问题。）
转化为课题的提问：“怎样才能让房间变凉？”（阻碍因素：室内热空气、直射阳光等）
课题/解决方案选项：

• 采取“打开窗户通风”这一行动。
• 采取“将空调设定温度调低”这一对策。
• 实施“安装风扇”这一具体方案。

仅仅意识到“房间很热”这一问题，并不会让它变凉。
但是，一旦设定了“打开空调”这一课题（应采取的行动），就能付诸具体行动。

仅仅认识到“问题”，就只会停留在“真麻烦啊”这一层面。
这样项目无法向前推进。

通过将其转化为“课题”，才能真正迈出“那就这样做吧”的具体第一步。
这就是朝着解决问题迈出的第一步。

不要悲观地想“到处都是问题……”，而要以“为了化解这个问题，应该着力于哪些课题”为前提进行积极讨论。
养成用课题化的表述来沟通的习惯，能让人进入可行动的状态。

当你能将“问题”转化为“课题”后，接下来要做的就是妥善管理这些课题。
这就是“课题管理”。

然而，如果将发现的课题置之不理，就可能在不知不觉中演变为重大故障，或阻碍项目进展。
课题管理是指将问题重新定义为课题，并对其进行记录，直至解决的一系列活动。

• 课题的“可视化”：明确什么是课题，谁在何时以何种方式处理
• 防止遗漏：避免重要课题被遗忘
• 进度共享：让团队所有成员都能掌握状况，便于协作
• 知识积累：为将来遇到类似课题时提供参考

• 保持警觉，课题发现的提示
  • 在例会报告、成员咨询、客户反馈、个人察觉等日常工作中的各个场景，都潜藏着课题的线索。
  • 当你有“咦，不对劲”“有点麻烦”“照这样下去可能不行”等感觉时，就是发现课题的良机。
• 首先做好记录，尝试制作一个简单的“课题管理表”
  • 使用Excel、电子表格或市售的课题管理工具均可，以易用为主，最初保持简洁。
  • 要点1：课题要具体，并以“可执行的句子”来描述。
    • NG示例：“销售额未达目标”（这是问题的状态描述）
    • NG示例：“提高销售额”（这样无法明确具体措施）
    • OK示例：“制定新客获取的活动策划，并在XX月XX日前完成实施计划的制定”
    • 如果课题难以转化为具体行动，也可先准备一个将“问题”和“课题（临时）”分开记录的清单。
  • 要点2：记录必要信息。 最低记录以下项目：
    • 管理编号: 为课题分配ID（例：KDI-001）
    • 课题发现日: 发现该课题的日期
    • 课题: 一目了然地说明是什么课题
    • 问题: 具体说明何时、谁遇到了什么困扰，以及问题的背景和现状。
    • 提出者: 报告该课题或提出处理请求的人
    • 负责人: 主要负责解决该课题的人。请明确写出个人姓名，仅写团队名称容易导致责任不清。
    • 开始日期: 从何时开始处理（已开始）的日期
    • 完成期限: 希望或必须在何时前解决。务必设定
    • 优先级: 处理的紧急性和重要度。具体示例见后。
    • 状态: 未开始、进行中、搁置、完成等
    • 中期报告/结论内容: 记录处理过程和最终结果。
    • 完成日期: 课题实际完成的日期
    • 备注: 其他特别事项
  • 优先度设定示例：
    • Blocker: 若未在完成期限前采取行动，会完全阻碍其他团队的工作。
    • Critical: 若未在完成期限前采取行动，会完全阻碍本团队的工作（目前不考虑对其他团队的影响）。
    • Major: 若未在完成期限前采取行动，大约会造成5%以上任务延误。
    • Minor: 若未在完成期限前采取行动，大约会造成不足5%的任务延误。
    • Trivial: 即使在发布前不采取行动，也不会影响项目的交付期、成本、质量，但仍有改进余地事项。

课题管理表示例

• 思考课题的根本原因（深入挖掘）
  • 探究该课题背后的原因是什么，尝试深入挖掘。（例如：测试环境准备延迟这一课题背后，可能隐藏着负责人繁忙、流程不明确或所需设备不足等各种因素。）
  • 不仅处理表面现象，还应解决其背后原因，以防止类似问题再次发生。
• 思考解决问题的行动
  • 就如何实际解决问题，提出几个方案。
  • 不要独自苦思，要积极向前辈或团队成员咨询，从多方视角寻找解决方案。
• 明确负责人和期限
  • 要明确“谁”在“何时前”完成，否则课题无法推进。
  • 负责人：务必指定个人。若实际负责人更换，应及时更新课题管理表。
  • **完成期限：**务必设定。没有承诺期限的课题，可能永远无法解决。如难以设定期限，应尽早向上级（经理）咨询并征求指示。对于尚未确定期限的课题，可由经理暂时负责并制定期限等规则。
• 按优先度与影响度进行整理
  • 同时处理所有课题并不现实。应考虑课题的重要度（对项目影响的程度）和紧急度（可用处理时间）来设定优先级。
  • 利用“重要度×紧急度矩阵”等方法也很有效。

• 进度如何？请定期确认
  • 不要完全放手给负责人，作为PM要关注进度。
  • 可通过每周一次会议等方式建立课题进度跟踪机制，应注意避免课题“未解决”就结束。
• 完成后标记“完成”
  • 确认应对措施已执行且课题已解决。
  • 向相关人员报告“已解决”，并共享信息。
  • 将课题管理表状态改为“完成”，并记录完成日期。
• 将所学应用于下一次（回顾）
  • 建议团队分享从本次课题中学到了什么。
  • 这将成为防止类似课题再发以及今后项目运作的宝贵经验。

• 不必追求完美。
  • 首先从记录开始。
• 避免独自承担。
  • 遇到困难时，勇于立即向前辈或团队发出求助。
• 课题管理表是团队的共享资产。
  • 放在团队都能看到的地方。
  • 建议利用共享文件夹或项目管理工具等。
• 养成“对了，那个课题进展如何……”的回想习惯。
  • 可每周安排一次回顾时间，将课题管理融入日常工作。
• 在会议中加入短小的“课题评审时间”也很有效。

虽然已经开始了课题管理，但运作不畅……为了避免陷入这样的状况，不妨先了解一些常见陷阱及其应对策略。

症状：只记录问题或目标，却没有具体行动或向解决推进的进展。
指课题的标题或内容不以“要做什么”的行动形式呈现的状态。
常见仅是问题陈述或停留在抽象目标的情况如下：

• “销售额未达目标”（问题的描述）
• “提高销售额”（并非具体行动）

症状：课题负责人不明确，导致无人承担责任去处理。
以团队名分配，或负责人一栏为空。

应对策略：逐个课题明确分配个人负责人。
这样能产生责任感，大幅减少课题被搁置或延迟的情况。
若负责人变更，应迅速更新课题管理表。

症状：课题未设定完成期限，或已设定却未能遵守。

应对策略：务必设定完成期限，并在团队内共享其重要性。
未承诺期限的课题容易被降低优先度，最终可能永远无法解决。
如难以设定期限，可向PM或经理咨询，让其设定期限，或遵循请求其判断的规则。

症状：像“服务器宕机”这样的大问题，与“修正XX文档的错字”这样的小任务被同等对待。

应对策略：对于过大的课题，将其拆分成可解决的规模。
相反，对于过于细小的课题，可考虑归并管理或在另一个任务清单中管理。
与团队提前共享课题的级别感也很有效。

与其仅仅抱怨“问题”，不如将其视为需解决的“课题”，并转化为具体行动。
这种思维转换和实践，不仅能引导项目走向成功，还能让你作为PM获得巨大成长。

有时你可能会觉得课题管理很麻烦。
但它是让项目顺利推进、保护你和团队免受意外故障的重要技能。

一开始无法做到完美是理所当然的。
首先参考本文介绍的步骤和技巧，一项一项地面对课题并积累解决经验吧。

遇到困难时，不要独自苦恼，要依靠身边的前辈和团队成员。
希望本文能为你作为PM迈出第一步提供帮助。
我们将继续支持你。