在上一篇文章「CCPM理论篇」中，我们介绍了作为CCPM（关键链项目管理）基础的TOC（制约理论）。
CCPM是一种项目管理方法，它将各任务的缓冲汇总统一管理，并通过最大限度地利用制约资源，旨在缩短项目交期并提高吞吐量。
通过可视化各个任务中潜在的“隐藏缓冲”，并在项目整体范围内进行最优利用，可以制定更贴合实际且更可靠的进度计划。
本篇文章将介绍如何将CCPM应用于项目进度编制，以及如何实现标题中所述的 “缓冲减半也能严守交期！” 这一目标和 “关键链改变现场” 这一效果。

CCPM并不仅仅是简单的进度表编制技巧。
它是一种兼具思考方法和机制的综合性方法，旨在实现项目目标所需的“最短路径”和“可靠执行”。
CCPM提供了结构化的思路，帮助解决“无法按期交付”“汇报进度却难以前进”等在项目运营中常见的难题。

存在导致项目延期的典型行为模式。

1. 多任务陷阱
   在正在执行现有项目的同时，可能会启动紧急级别的新项目。若两者重叠，则工作会滞留，生产率下降。
2. 临时资源分配
   经理或负责人轻视流程计划，忽视对资源的适当管理。
3. 总用尽任务缓冲的习惯
   即使任务比预定提前完成，也较难上报，结果往往将分配的缓冲全部用完。
4. 陷入为了管理而管理
   为了避免延误过于专注于管理，陷入“为了管理而管理”，报告和会议增多，结果导致过度管理。

CCPM方法正是为解决这四种问题行为而设计的。

交替进行两项工作与逐个完成工作的对比：

• 逐一集中于单个工作并按顺序完成，会更快完成。
• 逐一集中于单个工作并按顺序完成，质量也会提升。

即便理解如此，现实中常常难以避免多项目或多任务并行的场景。
例如只有特定人员才能完成的工作，往往会集中到该负责人身上。

从经营视角制定评价标准，通过优先级排序来实施选择与聚焦。
下表仅为示例，通过确定评估维度对项目进行评估，并决定优先顺序。

此示例将评估维度定为“销售额”“利润”“战略重要性”“员工积极性”。
按从上至下◎→〇→△→×的顺序进行评价，此示例中将“Donut”项目列为最高优先级。

对最高优先级的项目给予充足的资源配置。
对于被判断为优先级较低、暂不启动的项目，负责经理也应为今后的开展做好充分准备。
(例如：重新确认项目目标、更新进度表、为剩余任务所需的前期准备等)

为避免项目目标设定模糊，并在相关方之间达成共识，需要明确ODSC。

• 目的（Objectives）
  从财务、客户、业务流程、成长与培养、经营理念、社会贡献等多维视角，梳理各利益相关方眼中的项目目的。
• 成果物（Deliverables）
  为实现目的，明确要产出哪些具体成果物。
• 成功标准（Success Criteria）
  以外部可客观观测的表述，明确项目成功的标准。

计划安排不是像 WBS 那样将任务逐一堆叠，而是从 ODSC，即成功的样貌出发，追溯“需要做什么”来构建计划。
具体而言，以 ODSC 为起点，按照“成果物→任务→成果物→任务……”的顺序，梳理实现目标所需的条件。
在此过程中，为防止遗漏，需要重复以下三问，从 ODSC 逆向到项目启动方向，一直推演到最初的任务。

• 之前需要做什么？
• 真的是只有这些吗？
• 如果做了〇〇，就能实现××吗？

建议不要使用“最终测试”等单纯的工序名称，而是采用“（宾语）+（动词）”（例如：“使用 PP 样品进行最终测试”）的方式进行描述，哪怕会略长一些。
这样做能使任务的目的和完成条件更加明确，也更易于传达给其他相关者。
同时，在监控任务时也能更容易判断进度。

在梳理出所有必要的任务和成果物后，从第一个任务到 ODSC，给每个任务分配“由谁”（主语）来执行的资源。
接着，估算分配的资源执行该任务所需的时间，并将所需时长填写到各任务中。
最后，大声朗读“主语在〇天内动词宾语”的句式。
(例如：“高桥使用 PP 样品在 10 天内进行最终测试”)
通过这样朗读，负责人能够更具体地想象作业内容，也有助于提高估算精度。

下面以已分配资源和估算时长的甘特图为例进行说明。

消除资源重复，杜绝多任务。
下图中任务的颜色代表负责人，例如黄色的三个任务都由同一负责人执行。
在左侧甘特图中，可以看到同一负责人（黄色与红色）的任务被并行分配（形成多任务）。
为消除该问题，如右侧甘特图所示，对同一负责人负责的任务调整时序，使其不并行。

任务负责人由于“必须守时”的强烈责任感和使命感，往往会在无意识中在作业时长中加入安全余量。
特别是对工作一丝不苟的负责人，为确保守时，往往会设定较多的安全余量。
向负责人确认任务时长的构成，将“安全余量”与“50%概率完成所需时长（实际作业时长）”分离。
若经负责人确认，该时长本就为五五概率可完成，则直接采用该时长。

将从各任务中提取的安全余量汇总，并作为项目整体缓冲置于最后任务之后。
这称为项目缓冲。

通过将各任务期限估算为“50%概率可完成时长”，各任务中包含的过量安全余量被汇总为项目缓冲。
所有任务都需要最大安全余量的概率较低。
因此，即使将汇总缓冲设置为原来的一半左右，也能在整体上充足地吸收延迟，形成更现实的时长。
正是这种汇总和优化，奠定了标题中所宣称的“缓冲减半也能严守交期！”这一高效且高可靠项目运营的基础。

但将项目缓冲减半仅为一个参考。
最终交付期限需从项目特性和可容忍风险水平的经营视角进行考量，并由项目经理在与高层讨论后作出决策，这一点非常重要。

寻找决定项目整体周期的最长一系列任务链（路径）。

如上图示例，持续“6天→8天→3天→6天”的一系列任务构成了决定项目整体周期的最长路径。
在CCPM中，这样考虑资源制约后决定项目总体时长的最长路径称为关键链。

关键链上的任务对项目总体周期影响极大，但也需考虑其他任务汇聚到关键链任务的节点。

为防止从关键链以外路径汇入的任务群的延迟影响关键链，需在汇聚点之前设置安全余量作为风险对策。

这种安全余量称为“汇聚缓冲”，其功能是保护关键链免受延迟影响。
上述示例甘特图中的汇聚缓冲按非关键路径任务所需时长的一半来设置。
项目缓冲与汇聚缓冲，以及考虑资源制约的关键链，
结合这些，即可在应对不确定性的同时，形成面向项目目标的“现实可行的进度计划”。
对关键链的关注和集中，可明确日常作业的优先级，强化团队协作，进而积极改变项目现场本身。

一般而言，纳入PMBOK®ガイド的关键路径法（CPM）可能更为人所知并被广泛应用。
CPM的关键路径是基于项目内任务的依赖关系和各任务所需时间计算出的完成项目所需时长最长的路径。
而在CCPM中的关键链，则在依赖关系之外，还考虑资源可用性（例如：特定人员或设备无法同时应对多个任务等）。
通过此方式，可构建反映现实资源制约的最优进度计划，并将对交期影响最大的路径确定为关键链。

本文解析了实践CCPM并创建“以关键链构建的现实可行进度计划”的具体步骤。
通过汇总和优化各任务的安全余量，并确定反映资源制约的关键链，将能看见克服传统方法难题的途径。
CCPM并非仅是技术手段，还蕴含着变革项目相关人员行为与意识的潜力。
希望本文能够助力大家解决项目运营中的挑战，并推动更“现实”、更具成功率的项目执行。

下一篇将以“CCPM工具篇”介绍如何使用工具（Google 表格＋Apps Script）自动设定关键链的确定和汇聚缓冲的设置方法。
届时将展示一些示例实现，以高效反映资源制约及缓冲计算，这些在手工操作中较为困难，敬请期待。