「例会无法顺利进行」「课题没有被共享」，有没有这样感觉过？

本文将解说例会形式化的成因及改善推进方式的7个具体步骤。
本文为项目管理或PM相关人员提供了大量可立即运用到实际工作中的诀窍。

例会的本质，是正确共享项目状况的场所。
同时也旨在面对课题并达成解决方案的共识。
但在现场，例会常常变成单纯的进度报告“仪式”，课题被抛置不顾的情况并不少见。

例会的目的不是深入追踪进度，而在于以下3点。

• 建立共同认知：消除团队内部的信息差距，统一方向
• 明确并共享课题：及早发现风险与瓶颈，并探讨应对方案
• 决策与行动：明确下一步措施及责任人，使其能够付诸行动

不要仅仅当作报告会结束，而要就课题的具体应对方案达成共识，并将其转化为下一步行动，这一点非常重要。

另外，例会也可作为“及早捕捉与计划的偏差并进行修正的场合”发挥作用。
在高度不确定的项目中，必须及早发现是什么因素使项目偏离轨道。
考虑针对该障碍的应对方法，并将其转化为具体行动，这是取得成功的关键。

在许多项目中，例行会议或周会陷入单纯的形式化例行惯例或惰性，未能作为真正的课题解决和决策场所发挥作用的案例屡见不鲜。

• 重复相同的进度汇报，却没有产生具体讨论
• 会议仅仅让全员依次汇报，对推动项目并无帮助

• 只有汇报→“好的”→下一个…这样的流程，没有反馈也没有质疑
• 例会的目的和论点不明确，讨论无法深入

• 上次的决策事项或后续跟进未能与下次会议有效衔接
• 讨论与行动未能累积，例会无法作为“推动前进的引擎”发挥作用

• 课题列表中没有优先级或截止日期，看不出应按何种顺序着手
• 未明确负责人，导致进度停滞

• 虽然将风险列出清单，但未制定应对措施或分配资源
• 未探讨抑制风险发生时影响的方案

在某个项目中，例会每周都在重复相同的“进度未达的理由”。
虽然有汇报，但没有延伸到讨论层面，课题也被弃置一旁。
会议纪要中也只是不断出现“待讨论”这样的字眼。

于是我提出了这样一个质问。

「我们来谈谈进展停滞的原因，以及如何推进，好吗？」

这句话一出，会议氛围瞬间改变，项目的瓶颈也浮出水面。
例会不应是反省会，而应成为下一步的“行动设计场所”。

• 议程聚焦于“本周课题、关注点与决策事项”
• 进度汇报提前共享，例会期间专注于课题解决

在课题列表中，要具体填写“发生时间”“负责人”“优先级”“应对方案”。
含糊的列表会使讨论流于表面。

按“开始日逾期、临近期日、截止日逾期”三类对任务列表进行整理效果显著。
任务未着手是延误的主要原因。
聚焦“开始的延误”即可预防停滞。

在实际工作中，相比“预计完成时间”，更应重视“预计启动时间”，这有助于及早发现课题。

• 在例会一开始共享“今天要做出的决策”“需要达成共识的论点”
• 将其定位为为遵守交付期限而整理问题与课题、明确行动方案的场所

运用引导技巧活化项目会议，是使已形式化的会议重获生机的关键。

为了避免空中战（仅口头讨论），以文本形式共享信息是不可或缺的。
无论是资料、白板还是共享文档，都要有意识地营造**所有人“查看同一内容”**的状态，以防误解并促进建设性讨论。

作为引导者，不仅要在例会开始时共享议程和目的，还应根据需要在会议中实时可视化信息。
尤其在远程会议中，通过实时共享会议纪要画面，所有参与者都能迅速确认讨论内容，避免理解偏差和认识分歧。

不是让例会成为“只留下声音最大者印象”的场所，而应让“达成的共识、犹豫之处、下一步待讨论事项”以文本形式得以保留的例会，这会带来信任和延续性。

• 严守开会与结束时间，为各话题设定时间界限
• 不在连续的进度汇报上消耗时间，集中讨论重要论点

• 在例会中明确“做什么、谁来做、截止何时”，并即时记录到会议纪要
• 不要以含糊的“处理中”或“待讨论”结束

如果对课题或风险的应对含糊，问题就会重复发生。
应按类别整理课题和风险，并使用工具（例如：Redmine）进行管理与追踪。
在会议纪要中明确写出决策事项及具体任务，并与进度管理工具联动，以提升决策透明度。

• 在例会结束时简要传达“下次要讨论的论点”或“需事先准备的事项”
• 将例会视为持续的改善循环，而非一次性活动

针对冲刺或里程碑进行倒推，并在事前共享障碍，即可采取预防性措施。

• 未明确负责人且未设定优先顺序的课题容易被搁置
• 明确谁负责什么，以便于后续跟进

• 例会中不可或缺的关键人物如果长时间缺席，重要决策将被搁置，规格会在模糊中推进的风险会提升
• 关键人物出席率低的原因可能是例会目的不明确，或者时间浪费在与其无关的议题上
• 需要梳理例会的目的、对象、期望的行动，并具体传达给关键人物，让他们知晓必须参与

“在XX不在的时候就定了规格，这样真的没问题吗？”
“如果现在不修正方向，项目就危险了。所以，请务必出席下次例会。”

如此一来，带着具体背景和必要性直接提出请求，往往能促使对方改变行动。
在例会前与关键人物进行单独沟通，分享例会议程与流程，也是有效的做法。

上一章的“实战技巧”聚焦于“如何推进”。
在此，将介绍“例会是否运作良好”的检视视角。
请结合实际场景，对照以下要点进行自检，确认例会是否已形式化。

• 也许只是没有被察觉，请确认“为什么没有课题”
• 如果不断出现“目前没有特别事项”，可能只是课题未被言语化
• 不仅关注没有课题的原因，也要关注“未来可能出现的顾虑”，这能揭示被忽视的风险

• 将主持角色交给年轻人或非领导者，丰富例会的视角多样性
• 同一个人一直掌控会议容易使汇报模式固定化
• 更换主持人可发现新的论点或课题

• 在例会最后回顾“这次例会情况如何”
• 共享改进点，与团队共同调整下次的推进方式

• 确认“在本次例会中决定了哪些事项、推进了哪些内容”
• 当成就感被可视化时，团队的士气与目标意识也会提升

• 在现场共享记录，对含糊之处即时修正
• 将ToDo和决策事项明文化，使例会的效果可视化

• 沉默成员的话语中往往蕴含着发现课题的线索
• 话语较少的人往往拥有潜在的洞察
• 通过具体地问“你对～有什么看法？”，能够让隐藏的课题浮现

• 通过“该做的事情是否已执行”来衡量例会的效果
• 关注未着手率与应对延迟率等“未执行行动的比例”
• 除了定量化KPI，更要通过基于行动的确认实现本质性的改进

• 任务未着手是延迟的根本原因
• 相较截止日期，更应关注“开始的延迟”，以预防停滞
• 按“开始日逾期”“临近期日”“超出截止期”三类整理任务列表效果显著

例会是捕捉偏离计划的现实、描绘修正与前进方针的“导航场所”。
若不将其仅作报告会结束，而作为本质性讨论与达成共识的场所来运用，项目就一定能稳步推进。

如果觉得“例会可能已形式化”，就从今天开始至少做一项改进。
衷心希望这能成为让你的例会“动起来”的契机。