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为了覆盖更广泛的受众，这篇文章已从日语翻译而来。
您可以在这里找到原始版本。

引言

各位新任项目经理（PM）。
你们是否也因为与团队成员的“认知偏差”以及沟通的难度而烦恼过？

其原因可能在于将客观的 “事实” 与主观的 “真相” 混为一谈。

本文将介绍一种名为“侦探型管理”的思维方法。以柯南的话为提示，洞察“事实”和“真相”，推动项目顺利进行。

“真相只有一个！”
— 名侦探柯南

然而，当你身处项目现场时，可能会这样想：
“我们真正应该面对的‘真相’，真的只有一个吗？”

报告书的内容与现场的实际感受之间存在差距，交流也未必对得上……。本文中有助于克服此类状况的秘诀。

首先理清“事实”和“真相”的区别

首先，让我们把这两个词的基本含义差异搞清楚。

类型	定义	特征
事实 (Fact)	可被客观观测和验证的事件或数据	基本上只有一个
真相 (Truth)	人们认为“真实”的主观理解或信念	可以有与人数相同的多个

项目中的“事实”示例

这些都是任何人都可以“是的，没错”地确认的客观信息。

在 WBS 上的任务“编写功能规格书”已于昨日完成。（成果物已提交）
在 100 条测试用例中，发现了 5 个缺陷。（测试报告有记录）
本周团队成员的总工作时长为 120 小时。（与考勤记录一致）
在与客户的会议中，“新增 X 功能”已正式决定。（会议纪要中有明确记载）

这些都是可以通过数据和记录加以佐证的客观信息。

【补充说明】WBS（Work Breakdown Structure）

这是将项目整体工作进行细分的工具。
可以把它看作一个便于管理的“工作清单”。
将“新产品的开发”等大型工作，分解成具体的作业单元。
分为需求定义、设计、实现、测试等部分并进行可视化。
通过制作它，可以防止工作遗漏，也更易于管理进度。
作为 PM，首先需要能够准确解读此 WBS。

而“真相”则稍微复杂一些

这些绝非“谎言”。对每个人来说，都是无可置疑的“真实情况”。

开发者 A：“在这个进度计划下，我认为无法保证足够的质量”（基于 A 的经验，不加掩饰的“真相”）
销售负责人 B：“客户一定会对这个功能感到满意”（带有 B 的期待的“真相”）
用户 C：“我觉得这个新系统有点难用”（来自 C 的真实体验的率直“真相”）
而作为 PM 的你：“我觉得团队氛围很好”（基于你的观察的“真相”）

柯南的“真相只有一个！”是正确的吗？

我对此问题的回答是：“要看上下文”。

名侦探柯南的这句名言“真相只有一个！”。
这主要指事件的客观真实，也就是“事实”本身。
侦探即便在谎言、误解和相互矛盾的证词交织的情况下，也只追寻那唯一发生的“事件”。

真正发生的事情只有一件。
无论是犯人还是动机与作案手法，追究到底都应到达一个统一的真相。

基于这种信念，侦探从追求唯一需要揭示的事实的立场出发，而使用了这句话。
而在我们的日常或项目管理中，“真相”往往包含着个人的主观解读和信念。

因此，“真相”可能多达与人相同的数量。
就这样，根据上下文和对象，“真相”一词的含义会有所不同。

柯南的话对我们 PM 有何启示？

在项目管理中，“侦探视角”也是不可或缺的。
换言之，需具备深入追求客观事实的态度。

为什么会对计划产生延迟？
为什么类似的缺陷会一再发生？
为什么与客户之间会产生认知上的差异？

确定那些“根本原因所在的事实”的过程，正如侦探的侦查过程。
调查数据和记录，认真聆听相关人员的陈述，收集证据以查明原因。
如果在此阶段对模糊的信息照单全收，或被表面的现象所迷惑，就无法制定出有效的对策。

然而，现场充满了“多重真相”

另一方面，项目并非仅依赖逻辑与客观事实运作。
众多“人”参与其中，各自主观的“想法”“立场”“经验”所形成的多元“真相”并存。

例如，假设有一名成员迟到了会议，这是一个“事实”。

上司的“真相”：“又迟到了。他是不是不把工作当回事？”
当事人的“真相”：“我被突发的紧急处理所迫，虽然也打了招呼，已经尽力赶来了……”

这并不意味着其中某人一定在“说谎”。
对同一“事实”的主观解读差异，就会产生误解或人际关系的冲突。

在这里，正是柯南的金句所无法逾越的、项目中人性化复杂性所在。

那么，作为 PM 的我们能做些什么呢？

作为 PM，我们有收集与分析客观“事实”的重要责任。
基于此制定计划并管理进度。
同时，我们也需要面对多元利益相关者所持有的“真相”。
必须真诚倾听每个“真相”。

【补充说明】利益相关者（Stakeholder）

是指会对项目施加影响，或反过来受到项目影响的相关人员。
例如团队成员、客户、上级、相关部门人员、经营层等众多人士。
作为 PM，需要在脑海中浮现出他们的面孔，推进工作。

1. 首先贯彻基于“事实”的管理

PM 有责任根据客观“事实”制定计划并管理进度。
这是准确把握并制定对策前提条件，即在之前的文章中提到的“问题”。
“问题” 是指“理想状态与现状之间的差距”。

这些“事实”就像项目健康状况的生命体征。
同时是客观决策的依据。

准确掌握进度报告、问题清单、质量数据等“事实”，并与相关人员透明地共享。
避免使用“感觉好像有些延迟”之类的模糊表述，要以“相较于计划实际延迟了 3 天”这样的具体“事实”来沟通。

2. 仔细倾听多元“真相”

客户的“真相”示例： “没有这个功能就无法开展业务（所以无论如何都要实现）”
团队成员的“真相”示例： “如果不消除这笔技术债，将来肯定会出现大问题（所以想现在就处理）”
经营层的“真相”示例： “这个项目的成功对公司的成长至关重要（所以绝对不能失败）”

这些“真相”与客观“事实”不同，包含了情感、期望与不安。
但它们对项目推进有着极大的影响。
应避免 PM 忽视这些“真相”或一味地否定“那不对”。
否则可能导致相关人员的积极性下降或协作机制崩溃。

3. 在“事实”基础上，通过沟通调和“真相”

那么，PM 应该如何具体处理“客观事实”与“主观真相”呢？

彻底的事实收集与共享：
首先，毫无偏颇地收集反映项目状态的“事实”。
将其在相关人员之间公开共享，是一切的出发点。
构建讨论所需的共同基础至关重要。
通过主动倾听理解“真相”：
对相关人员所表达的“真相”，首先勿插入评价或判断，先倾听。
诸如“您为什么会这样想？”，“您为什么会有这种感受？”，“背后有什么原因？”
这样有针对性地进行细致访谈非常重要。
并努力去理解对方心中的“真相”。
“事实”和“真相”的关联与分析：
将收集到的“事实”与相关人员所说的“真相”进行对照。
例如，假设成员表达了“进度计划很紧张”的“真相”。
那么就要确认数据中是否有支持此观点的进度延迟或工时等“事实”。
也可能是因为过去的失败经验带来了较大的不安全感。
通过这样的分析，可以更清晰地看清问题的本质。
通过对话培育共同理解并达成共识：
在展示客观“事实”的同时，将各自“真相”背后的想法和顾虑作为议题。
进行建设性的对话。
有时，无法完全满足所有的“真相”。
此时，就要回归到项目目标达成的宏观视角。
按优先级排序，努力找到各方都能接受的落脚点。
在此过程中，PM 作为推动讨论顺利进行的引导者角色尤为重要。
高透明度的决策与传达：
将最终决定事项，以及做出该决定的原因与依据，明确传达给相关人员。
依据中除了客观事实，也要包含如何考虑多元“真相”。
这样可以提升相关人员的认同感，激发其主动协作。

致新任 PM：明日即可尝试的 3 个行动

虽说理论都懂，可或许会迷茫于从何开始……。
先从小事做起就好。

行动 1：改进会议记录方式
在会议记录中，将“决定了什么（事实）”与“谁提出了什么意见（真相/观点）”分开记录。
行动 2：创造倾听团队声音的时间
在日常对话中，鼓起勇气向团队成员询问：
“最近有没有让你在意或觉得难以应对的事情？”
行动 3：在报告中添加一句现场声音
在周报等报告中，不仅传达项目进度数据（事实），
还要传达“现场有这样的反馈”之类的定性信息（真相）。

总结：以名侦探的眼光和优秀咨询师的心

“真相只有一个！”这句话只有在信息齐全、验证结束之后才能断言。
这是针对“事件的真相（即事实）”而说的话。

然而，我们日常所面对的进行中的项目，始终充满不确定性。
其中，多元人员的主观“真相”复杂交织。

优秀的 PM 如同名侦探般，以敏锐的观察力追求客观“事实”，洞察问题核心。
同时，也需要以共情的态度倾听多元相关者的“真相”，并进行调和。

他们还具备如咨询师般将项目引向共同目标的心态。
明确识别事实，倾听真相。

秉持这种姿态，你的项目定能更加顺利推进。
即便一开始无法做到完美，也完全没问题。

从今天起一点一点地实践“侦探型管理”。
如果遇到困难，不要独自烦恼，务必向身边的前辈或上司寻求帮助。

我将由衷地为你作为 PM 所迈出的重要一步加油助力。